O fechamento de bares e restaurantes conhecidos em Curitiba pode sugerir uma retração do setor. Os dados apresentados pelo Bem Paraná apontam, porém, para um quadro mais complexo: há mais estabelecimentos na cidade e as vendas avançaram em agosto, mas isso não significa que todas as empresas estejam conseguindo transformar movimento em lucro.
A distinção importa para qualquer gestor. Faturamento, número de pedidos e popularidade são sinais de atividade, não garantias de saúde financeira. Uma operação pode vender mais e, ainda assim, ter dificuldade para pagar despesas, remunerar os sócios e manter capital de giro.
Um setor que cresce e também fecha portas
Segundo dados da base de alvarás da Secretaria Municipal de Planejamento, Finanças e Orçamentos citados pela reportagem, Curitiba tem 5.528 restaurantes. Dez anos antes, eram 4.748 — crescimento de 16,4%. Ao mesmo tempo, casas tradicionais de diferentes perfis anunciaram o encerramento das atividades nos últimos meses.
A expansão do total de estabelecimentos não invalida as dificuldades de quem fecha. Ela mostra que abertura e encerramento coexistem e que a quantidade de negócios ativos, sozinha, não explica a situação financeira de cada empresa. Entre os nomes mencionados pelo Bem Paraná estão Mukeka, Camponesa do Minho, Kapele, GreenGo, Wonka e o bar do Pedro Lauro. A reportagem não atribui os encerramentos a uma causa única.
Também é importante não tratar Curitiba como retrato automático de todo o Brasil. A experiência da cidade serve como alerta para gestores de outras regiões, mas os números locais não comprovam, por si só, que as mesmas condições ou resultados se repetem em todos os mercados.
Mais vendas não significam mais lucro
O Índice Abrasel-Stone apontou alta de 7,4% nas vendas de bares e restaurantes em agosto de 2026, na comparação com agosto de 2025. Foi o 11º mês seguido de crescimento anual. Já na comparação com julho, houve recuo de 0,2%. No Paraná, a alta anual foi de 4%, e o estado ficou na 19ª posição entre os 24 analisados. Vinte e três unidades da federação tiveram crescimento no período.
Esses dados medem vendas, não lucro. Na reportagem, Luís Fernando Menuci, presidente da Abrasel no Paraná, estima que cerca de 40% dos restaurantes estejam efetivamente gerando lucro. É uma afirmação atribuída ao representante da entidade, e não uma medida de rentabilidade de cada negócio da cidade.
O ponto prático é separar indicadores que costumam ser confundidos. O caixa pode receber mais dinheiro porque o restaurante atraiu novos pedidos, mas o resultado depende do que sobra depois de pagar mercadorias, equipe, aluguel, energia, manutenção, taxas e outros compromissos. Se os custos sobem mais do que a receita, o movimento pode aumentar sem melhorar o resultado.
Para acompanhar essa diferença, o gestor pode registrar receitas e despesas por período e organizar os dados em uma DRE simplificada. A análise ajuda a localizar quais despesas consomem a receita e a observar se uma melhora nas vendas chega de fato ao resultado da operação.
O limite de repassar aumentos ao cliente
Menuci cita gás, carnes, energia elétrica, manutenção e serviços entre os custos que pressionam os estabelecimentos. Segundo ele, nem sempre é possível repassar integralmente esses aumentos: o cliente também enfrenta restrições financeiras e pode reduzir a frequência de consumo quando percebe que o preço deixou de caber no orçamento ou não corresponde ao valor recebido.
A reportagem informa que o IPCA-15 registrou deflação de 0,40% em agosto de 2026, com acumulado de 3,09% no ano e de 4,24% em 12 meses. Esse índice geral não significa que todos os insumos usados por restaurantes tenham ficado mais baratos. Para tomar decisões, o estabelecimento precisa olhar para seus próprios custos, fornecedores e vendas, em vez de usar a inflação geral como substituta da análise da operação.
Também não há uma resposta única para a questão dos preços. Segurar os valores pode proteger a frequência no curto prazo, mas reduzir a margem se as despesas aumentarem. Reajustar sem avaliar a sensibilidade do público pode afastar clientes. Antes de alterar o cardápio, vale recalcular o custo de cada item e comparar o preço atual com o necessário para cobrir a operação. A calculadora de CMV ajuda a identificar quanto da receita está comprometido com mercadorias; a ferramenta de precificação permite testar preços com base nos custos e na margem pretendida.
Delivery exige conta própria
O delivery amplia o acesso do cliente, mas não é automaticamente um canal mais rentável. De acordo com a reportagem, Menuci relata contratos com taxas em torno de 23% e afirma que, somados promoções e outros custos, os valores destinados à plataforma podem se aproximar de metade do preço do produto em determinadas situações. Não se trata de uma taxa universal: condições variam, e cada negócio precisa conferir seus contratos e despesas efetivas.
O exemplo citado na matéria ilustra o risco: em um sanduíche vendido por R$ 30, a conta considera R$ 15 destinados ao aplicativo e R$ 10 de custo da mercadoria, restando cerca de R$ 5 de lucro. O cálculo é específico desse exemplo e não deve ser tomado como referência para outros estabelecimentos. Ainda assim, mostra por que preço de salão e preço de delivery não devem ser tratados como equivalentes sem análise.
A Abrasel também informa, segundo a reportagem, que os aplicativos respondem por 58% das vendas por delivery. Para o gestor, o dado reforça a importância do canal, mas não determina que toda casa deva aderir ou fazer promoções. O que importa é saber a contribuição de cada pedido depois de mercadoria, embalagem, comissão, descontos e demais custos associados.
Tradição precisa vir acompanhada de adaptação
Na avaliação do presidente da Abrasel no Paraná, a experiência do cliente pesa na decisão de voltar. Isso não reduz a importância da comida ou do atendimento; amplia o conjunto de fatores pelos quais o consumidor avalia se a visita vale o preço. Para casas tradicionais, preservar identidade pode ser uma vantagem, mas não substitui o controle financeiro nem a revisão do modelo de operação.
A lição para o gestor não é abandonar um canal, aumentar preços indiscriminadamente ou imitar negócios recém-abertos. É acompanhar a rentabilidade por produto e canal, rever custos com frequência, entender a resposta do cliente e tomar decisões apoiadas nos números da própria empresa. Uma casa pode ter história e clientela fiel, mas precisa confirmar que cada venda contribui para sustentar o negócio.
*Com informações do Bem Paraná.*
Fontes
Perguntas frequentes
O crescimento das vendas significa que os restaurantes estão lucrando mais?
Não necessariamente. Vendas medem receita, enquanto o lucro depende também dos custos, das despesas e das taxas de cada operação.
Por que um restaurante pode fechar mesmo com o setor em crescimento?
O crescimento do setor não garante a rentabilidade de cada empresa. Custos, margem, localização, modelo de negócio e capacidade de adaptação podem pesar nos resultados.
Como avaliar se o delivery é rentável para o meu restaurante?
Calcule a contribuição dos pedidos após mercadorias, embalagens, comissões, promoções e demais custos do canal, usando os dados e as condições do seu negócio.
A deflação do IPCA-15 significa que os custos do restaurante caíram?
Não. O índice geral não mostra a variação de cada insumo ou despesa da operação. O gestor precisa acompanhar seus próprios custos.
Ferramentas para aplicar este artigo
- DRE Simplificada →
Demonstrativo de resultado em uma tela.
- CMV — Custo de Mercadoria Vendida →
Quanto do seu faturamento vira custo de insumo.
- Preço de Venda →
Markup, custo, despesas e margem desejada.
