Restaurantes crescem, mas eficiência define a rentabilidade

Faturamento maior não garante resultado melhor

O setor de alimentação fora do lar pode crescer e, ainda assim, deixar muitos estabelecimentos com pouco espaço para lucro. A razão é conhecida por quem fecha as contas no fim do mês: vender mais não resolve, por si só, o avanço simultâneo de custos com alimentos, mão de obra e operação.

Uma reportagem do Aqui Notícias apresenta esse contraste com dados dos Estados Unidos e do Brasil. Nos EUA, a National Restaurant Association estima vendas de US$ 1,55 trilhão em 2026, mas crescimento real de 1,3%, já descontada a inflação. A entidade também informa que as despesas totais de um restaurante médio aumentaram 36% entre 2019 e 2026 e que alimentos e mão de obra representam, cada um, aproximadamente um terço de cada dólar faturado.

Esses números americanos não devem ser transplantados diretamente para a realidade brasileira. Servem, porém, para ilustrar um desafio comum: o volume de vendas pode avançar sem que a rentabilidade acompanhe o mesmo ritmo.

No Brasil, a Abrasel reportou faturamento de R$ 495 bilhões para bares e restaurantes em 2025 e projeta R$ 540 bilhões em 2026. Em agosto, as vendas estavam 7,4% acima do mesmo mês do ano anterior, segundo a notícia. É um sinal de atividade, não uma garantia de que cada negócio esteja preservando sua margem.

O que a eficiência operacional muda na prática

Eficiência não é cortar indiscriminadamente ingredientes, equipes ou etapas de serviço. Uma redução mal planejada pode comprometer o produto, aumentar retrabalho ou piorar a experiência do cliente. O foco deve ser identificar recursos consumidos sem gerar valor e corrigir a causa da perda.

O administrador e empresário do setor Waldson Luiz Ferreira Gomes, ouvido pela reportagem, chama atenção para desvios pequenos que se repetem diariamente. Para o gestor, isso significa sair da leitura exclusiva do faturamento e comparar o consumo previsto com o realizado: quanto deveria ser usado em cada processo, quanto foi efetivamente consumido e onde surgiu a diferença.

Essa comparação depende de referências confiáveis. Uma ficha técnica que existe apenas no sistema, mas não orienta o preparo, não controla o custo do prato. Se porções e métodos variam entre funcionários, a gestão calcula uma operação que não corresponde ao que chega à mesa.

A Ficha Técnica de Receita pode ajudar a registrar ingredientes, quantidades e rendimento esperado. O passo decisivo, no entanto, é levar o padrão à cozinha, treinar a equipe e conferir se a execução está alinhada. Padronizar não significa impedir ajustes necessários; significa ter uma base comum para medir e corrigir.

Procure a origem das perdas antes de cortar

O desperdício pode surgir em diferentes pontos: compras incompatíveis com a demanda, armazenamento inadequado, falhas no preparo ou porções acima do padrão. A reportagem cita estimativa do PNUMA de que 1,05 bilhão de toneladas de alimentos foram desperdiçadas globalmente em 2022 em domicílios, varejo e serviços de alimentação. Desse total, aproximadamente 290 milhões de toneladas vieram do food service.

O dado é global e não informa quanto cada restaurante brasileiro desperdiça. Ainda assim, reforça a importância de verificar a operação de ponta a ponta, em vez de atribuir toda a perda a um único setor ou funcionário. Um ingrediente descartado pode ter relação com compra excessiva, validade, armazenamento, previsão de demanda ou execução da receita.

Para transformar a observação em ação, o gestor pode adotar uma rotina simples:

• conferir o que foi comprado e recebido;
• registrar perdas e sobras por motivo, sem misturar causas diferentes;
• comparar consumo real com o previsto nas fichas técnicas;
• verificar porcionamento e rendimento durante a produção;
• definir uma correção, um responsável e uma data para reavaliar o resultado.

A ferramenta de controle de desperdício pode apoiar o registro das perdas. O valor do acompanhamento está em revelar padrões: se o mesmo item aparece repetidamente, há uma oportunidade de rever compra, armazenamento, preparo ou previsão, e não apenas de cobrar atenção da equipe.

CMV e indicadores precisam conversar com a operação

O custo de mercadoria vendida (CMV) ajuda a entender quanto o consumo de insumos representa diante das vendas. Mas o indicador, sozinho, não explica por que o custo mudou. Uma variação pode decorrer de preço de compra, alteração no mix vendido, rendimento diferente, porcionamento ou perdas.

Por isso, é importante cruzar o resultado com dados de compras, estoque, produção e vendas. A calculadora de CMV pode ajudar o estabelecimento a organizar esse cálculo e acompanhar o efeito das mudanças. O gestor deve usar o resultado como ponto de investigação, não como diagnóstico automático.

Também vale observar produtividade, padrão de entrega e desempenho da equipe, como recomenda Gomes na reportagem. Indicadores só ajudam quando levam a decisões: ajustar uma rotina, corrigir um processo ou revisar o planejamento. Acumular planilhas sem responsável e sem frequência de análise não torna a operação mais eficiente.

Uma rotina de gestão, não uma ação pontual

O modelo descrito por Gomes reúne diagnóstico, planejamento, padronização, implementação, capacitação e acompanhamento contínuo. A sequência é relevante para negócios de diferentes portes: antes de mudar, é preciso saber como a operação funciona; depois, definir o padrão, preparar a equipe e verificar se a mudança produziu o efeito esperado.

Para o dono ou gestor, o primeiro passo não precisa ser uma revisão completa do restaurante. Pode ser escolher um processo com impacto visível — como porcionamento de um ingrediente, controle de estoque ou programação de produção — e acompanhar sua execução de forma consistente.

Em um mercado com faturamento crescente e margens pressionadas, eficiência não é um projeto paralelo. É a capacidade de fazer compras, produção e serviço corresponderem ao que foi planejado, corrigindo desvios antes que se acumulem no fechamento. Vender continua sendo essencial; saber quanto custa atender cada venda é o que permite avaliar se o crescimento está, de fato, fortalecendo o negócio.

Fontes

• Custos pressionam restaurantes e colocam eficiência operacional no centro da gestão