Um terço dos bares e restaurantes de Minas tem contas atrasadas

Uma pesquisa da Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (Abrasel) acendeu um alerta para a saúde financeira do food service em Minas Gerais: 34% dos estabelecimentos ouvidos tinham pagamentos em atraso. Entre as empresas com pendências, impostos federais foram citados por 73% dos empresários, e tributos estaduais, por 58%.

Os números ajudam a dimensionar uma pressão que não aparece necessariamente no faturamento. Em agosto, 42% dos negócios operaram com lucro, 39% mantiveram estabilidade e 17% registraram prejuízo. Outros 2% não existiam no período pesquisado. A receita também ficou dividida em relação a julho: 37% apontaram aumento, 25% estabilidade e 37% queda; 1% não existia no período.

A pesquisa ouviu 214 empresários mineiros entre 21 e 30 de setembro. Portanto, os resultados retratam esse grupo e esse estado — não devem ser tratados como um retrato automático de todo o Brasil. Ainda assim, oferecem um diagnóstico útil para gestores de outras regiões: vender mais não garante, por si só, resultado positivo nem dinheiro disponível para honrar compromissos.

Atrasar tributos pode aliviar o caixa — e aumentar o passivo

Ricardo Rodrigues, proprietário do restaurante Maria das Tranças, em Belo Horizonte, relacionou parte das dívidas tributárias aos efeitos das restrições na pandemia. Segundo ele, alguns empresários priorizam fornecedores e folha de pagamento, pois atrasos nessas contas podem comprometer o abastecimento ou a permanência de funcionários.

Essa escolha pode preservar a operação no curto prazo, mas não elimina a obrigação. O economista Fernando Sette, ouvido pelo Diário do Comércio, alerta que juros, multas e encargos podem ampliar o passivo e reduzir a margem. Com menos recursos livres, a empresa também perde capacidade de absorver aumentos de custo ou uma queda nas vendas.

Para o gestor, a consequência prática é não tratar o atraso como solução permanente nem decidir apenas com base no saldo bancário do dia. É preciso enxergar vencimentos futuros, compromissos já assumidos e a geração de caixa esperada. Um controle de fluxo de caixa pode ajudar a organizar entradas e saídas por data, visualizar períodos de aperto e identificar com antecedência quando será necessário renegociar ou ajustar pagamentos.

Se houver tributos em atraso, a decisão sobre parcelamento ou renegociação precisa considerar as condições disponíveis e o custo total da dívida. A matéria não detalha valores, modalidades ou regras tributárias; por isso, o empresário deve conferir as opções aplicáveis ao seu caso com um contador ou profissional habilitado, sem presumir que postergar impostos seja sempre a alternativa menos onerosa.

Receita maior não significa lucro maior

O contraste entre os dados de faturamento e de resultado reforça uma distinção importante: receita é o que entra com as vendas; lucro depende do que sobra depois de custos e despesas. Sette observa que alimentos e bebidas, mão de obra, energia, aluguel, tributos, taxas de pagamento e despesas financeiras pressionam a rentabilidade.

Assim, um mês com mais vendas pode terminar com pouco resultado se o custo dos insumos subir, se houver descontos excessivos ou se as despesas fixas consumirem boa parte da receita. O gestor precisa acompanhar não só o total vendido, mas também a margem por produto, os custos da operação e a diferença entre o resultado apurado e o dinheiro efetivamente disponível.

Uma DRE simplificada permite organizar essas linhas e avaliar onde a margem está sendo consumida. O exercício é especialmente útil quando o movimento parece bom, mas a empresa continua sem fôlego para pagar contas ou formar uma reserva. A análise deve usar os números reais do estabelecimento e ser atualizada com regularidade; médias genéricas não substituem os custos próprios do negócio.

Reajustar preços exige análise, não improviso

Outro dado citado na reportagem: nos 12 meses anteriores à pesquisa, 39% dos estabelecimentos não conseguiram reajustar os preços. Sette avalia que parte do aumento de custos acaba absorvida pelas empresas. Ao mesmo tempo, um reajuste mais forte pode reduzir a frequência de clientes, o tíquete médio ou levar consumidores a opções mais acessíveis.

O dilema não se resolve congelando preços indefinidamente nem repassando todo aumento de uma vez. Antes de alterar o cardápio, o gestor deve verificar quanto custa produzir cada item, quais produtos contribuem para a margem e como diferentes preços podem afetar a procura. Uma calculadora de preço de venda pode apoiar essa conta, desde que os custos e as taxas informados estejam atualizados.

Também vale separar decisões por produto. Itens com custos, procura e função diferentes no cardápio não precisam receber o mesmo tratamento. Rever porções, compras, desperdício e composição das ofertas pode ajudar a proteger a margem sem depender exclusivamente de aumentos generalizados. Qualquer mudança deve ser acompanhada pelos resultados: vendas, margem e comportamento do cliente.

O que o gestor pode fazer agora

A pesquisa não aponta uma medida única para todos os negócios. O contexto de cada estabelecimento — perfil de vendas, estrutura de custos, dívidas e capacidade de negociação — muda as prioridades. Como ponto de partida, o gestor pode:

• listar contas vencidas e a vencer, separando tributos, fornecedores, folha e despesas financeiras;
• projetar entradas e saídas para identificar datas em que o caixa pode ficar negativo;
• conferir a margem dos principais itens, com fichas e custos de insumos atualizados;
• avaliar reajustes com base nos custos reais e no impacto provável sobre a demanda;
• procurar orientação contábil para analisar débitos tributários e alternativas de regularização.

O sinal mais relevante da pesquisa não é que todo estabelecimento inadimplente esteja prestes a fechar. O próprio economista ouvido pela reportagem faz essa ressalva. O alerta é que a dívida reduz a capacidade de resposta diante de novos choques. Para bares e restaurantes, disciplina de caixa, leitura frequente dos custos e decisões de preço fundamentadas podem fazer diferença entre faturar e efetivamente gerar recursos para sustentar a operação.

Fontes

• Diário do Comércio — Um em cada três bares e restaurantes de Minas tem pagamentos em atraso